L’ennui qui s’installe dans le réel des entreprises n’est pas un détail psychologique, ni un problème de motivation individuelle. Le terme lui-même peut surprendre, voire déranger. On lui préférera souvent des expressions jugées plus acceptables : perte de sens, démotivation, fatigue, désengagement, sentiment d’inutilité, impression d’impuissance, difficulté à dire ce que l’on pense vraiment.
Ces mots disent quelque chose de juste. Mais ils disent aussi autre chose : une tentative de qualifier séparément des expériences qui, dans les faits, se tiennent ensemble.
Le terme ennui n’est pas employé pour réduire ces états, ni pour les banaliser. Il est utilisé comme un indicateur. Non pas l’ennui comme manque d’activité, mais comme saturation sans renouvellement, comme impression persistante que, malgré la densité des agendas, la sophistication des dispositifs et la multiplication des initiatives, quelque chose tourne en boucle.
Cet ennui-là apparaît souvent chez des personnes compétentes, engagées, lucides. Il ne traduit pas une absence d’intérêt, mais au contraire une capacité à percevoir des liens que l’organisation ne travaille plus. Il est le signe d’un décalage croissant entre la complexité du réel et la manière dont cette complexité est découpée, traitée et redistribuée dans les entreprises.
Ce qui est proposé ici part d’un ennui vécu de l’intérieur, mais regardé à travers plusieurs prismes — intelligence économique, intelligence des risques, intelligence relationnelle et renseignement. Non pour ajouter une couche de concepts, ni pour plaquer un vocabulaire sur des expériences humaines, mais pour nommer ce qui manque le plus souvent dans les organisations contemporaines : l’articulation.
L’hypothèse est simple et exigeante à la fois : lorsque l’information, le pouvoir, le risque, les relations et la technique sont pensés et traités séparément, l’organisation produit de la compétence, mais peine à produire une intelligence d’ensemble. L’ennui devient alors le bruit de fond d’un système qui sait beaucoup de choses, mais ne sait plus suffisamment les relier.
L’ennui comme symptôme d’une fragmentation avancée ?
L’ennui dont il est question ici n’est pas le vide de l’agenda. C’est au contraire un ennui saturé : journées pleines, temps contraints, sujets sérieux, et malgré tout, la sensation d’une boucle qui se répète. Les mêmes comités, les mêmes objections, les mêmes arbitrages impossibles, les mêmes phrases prononcées dans des organisations différentes, comme si la bande passait en boucle.
Si l’on s’en tient à la psychologie, on parlera de bore-out, de sous-stimulation qualitative, de décalage entre ce que les personnes peuvent apporter et ce qu’on leur demande réellement. Mais réduire ce phénomène à “un problème d’engagement” manquerait sa dimension la plus dérangeante : l’ennui apparaît précisément là où le système tourne sur lui-même, réplique des réponses anciennes à des questions qui ont, entre-temps, changé d’échelle.
Dans le quotidien des entreprises, les symptômes sont visibles :
- des dirigeants qui “font tout bien” (gouvernance, reporting, plans d’action) et constatent pourtant un décalage croissant entre leurs décisions et la manière dont elles prennent corps dans le réel ;
- des accompagnants (coachs, consultants, formateurs, facilitateurs) qui interviennent sur des sujets importants, mais par fragments, sans pouvoir travailler la structure même des liens entre ces sujets ;
- des équipes qui s’épuisent à suivre des transformations dont les logiques profondes ne leur sont jamais vraiment explicitées.
L’ennui, dans ce paysage, n’est pas un accident : c’est le bruit de fond d’une fragmentation avancée. Les entreprises ont développé, au fil du temps, des compétences pointues en matière de gestion des risques, de talents, d’IA, de gouvernance, de relations sociales. Ce qui manque, c’est une pratique organisée de la jonction entre ces univers.
L’intelligence économique : une grammaire de l’information et du pouvoir
L’intelligence économique est née du constat que l’information n’est jamais neutre : ce que l’on surveille, ce que l’on collecte, ce que l’on interprète, ce que l’on transmet, tout cela découle de choix, explicites ou implicites. Elle a proposé une grammaire :
- penser l’information comme une ressource stratégique ;
- organiser sa collecte et sa circulation ;
- l’articuler aux décisions et aux rapports de force qui les entourent..
Dans le monde académique comme dans la pratique, l’intelligence économique a d’abord travaillé le rapport au dehors : marchés, concurrents, technologies, normes, États, alliances, menaces. Elle a croisé l’héritage du renseignement avec les préoccupations des entreprises : ne pas découvrir trop tard une rupture, un mouvement adverse, une contrainte réglementaire ou géopolitique.
Mais ce travail sur l’information ne va jamais sans une question de pouvoir :
- qui a le droit de voir quoi ?
- quelle information est jugée digne d’atteindre le sommet ?
- quels signaux faibles sont filtrés, minimisés, déformés ou disqualifiés ?
C’est ici que se loge un premier lien manquant : tant que l’intelligence économique reste pensée comme un dispositif essentiellement technique, elle ne questionne pas vraiment la manière dont l’organisation fabrique ses angles morts. On accumule parfois des analyses brillantes sur l’extérieur, sans interroger le fait que certaines informations, pourtant connues en interne — risques humains, tensions éthiques, dépendances informelles — ne remontent jamais dans ces circuits.
Intelligence des risques : du catalogue des menaces à la compréhension des vulnérabilités
En parallèle, la notion d’intelligence des risques s’est imposée pour dépasser la simple logique de conformité. L’idée est claire : il ne suffit plus de cocher des cases, il faut comprendre comment les risques interagissent, se cumulent, se déclenchent les uns les autres, et comment ils sont perçus à différents niveaux de l’organisation..
Cette approche a permis de mieux cartographier les zones de vulnérabilité, de reconnaître que certains événements ne sont pas des “cygnes noirs”, mais la conséquence prévisible de signaux faibles ignorés pendant trop longtemps, et d’introduire l’idée de “culture du risque” comme dimension à part entière de la gouvernance.
Mais là aussi, la tentation de l’abstraction guette. On produit des matrices, des listes, des scénarios consolidés. On documente. On reporte. On classe. Et l’on en vient parfois à oublier qu’un risque n’existe pas en dehors des personnes qui doivent le porter, le prévenir ou le gérer ; que la perception d’un même risque varie radicalement selon la position occupée ; et que certaines vulnérabilités restent absentes des registres parce qu’elles touchent à des tabous internes.
L’intelligence des risques prend toute sa consistance lorsqu’elle accepte de dialoguer avec l’intelligence relationnelle.
Intelligence relationnelle : les liens, les loyautés et les non-dits
L’intelligence relationnelle ne se réduit pas à une capacité à “bien communiquer”. Elle désigne une sensibilité structurelle : la capacité à percevoir comment circulent la confiance, la méfiance, la reconnaissance, la peur, la colère, la loyauté, et à comprendre ce que cela produit dans les décisions.
Dans les organisations, cela suppose de voir les acteurs d’influence, officiels ou officieux ; les alliances qui se tissent autour de certains projets ou contre eux ; les zones de silence ; et la manière dont les personnes arbitrent entre différentes loyautés.
Sans cette intelligence relationnelle, les dispositifs les plus sophistiqués d’intelligence économique ou de gestion des risques se heurtent à un mur invisible : celui des comportements et des protections. À l’inverse, lorsque l’on ne travaille que la relation sans la relier aux enjeux d’information et de risque, on finit par psychologiser des questions qui sont aussi politiques, stratégiques et structurelles.
Le renseignement comme art de relier ce qui compte
Le renseignement, dans son acception la plus exigeante, ne consiste pas à accumuler des données, mais à se demander ce qui mérite vraiment d’être mis en relation, pour qui, et à quel moment.
Appliquée au réel des organisations, cette logique révèle de nombreuses ruptures : entre les fonctions de veille et les équipes de terrain, entre les cartes de risques et l’expérience vécue, entre les discours sur “l’humain au centre” et la manière dont sont réellement traités les signaux de fatigue ou de retrait.
Penser en termes de renseignement organisationnel, c’est accepter que les signaux faibles incluent aussi les silences, les décisions qui ne sont pas prises, les recompositions informelles des alliances, les moments où plus personne n’a envie de débattre parce que tout semble joué d’avance.
Là où les fils se croisent : l’ennui comme révélateur d’un manque d’articulation
Au croisement de ces approches se dessine une intuition : ce qui manque aujourd’hui dans beaucoup d’organisations n’est pas une intelligence de plus, mais une pratique d’articulation
Relier l’information externe aux vulnérabilités internes. Relier la cartographie des risques aux conditions relationnelles dans lesquelles ils peuvent être assumés. Relier la finesse des analyses à la rugosité des décisions réellement prises. Relier ce que l’on sait à ce que l’on ose rendre visible.
Lorsque cette articulation n’a pas lieu, l’ennui se développe. Il devient la conscience douloureuse d’un écart entre la complexité du monde et la manière simplifiée dont l’organisation se raconte ses propres enjeux.
Pour conclure, relier n’est pas ajouter
Il ne s’agit pas ici de proposer une méthode, un slogan, ou une solution clé en main. Dans des organisations déjà saturées de dispositifs et de démarches, le risque n’est plus tant le manque de réponses que l’incapacité à formuler les bonnes questions
Relier ne signifie pas tout intégrer, ni tout harmoniser. Relier, c’est accepter que certaines informations dérangent, que certains risques ne soient pas seulement techniques, que certaines relations soient traversées de loyautés et de peurs, et que certaines décisions engagent des rapports de force qu’il serait plus confortable d’ignorer.
Dans cette perspective, l’ennui cesse d’être un problème à corriger. Il devient un signal faible : l’indice qu’il existe, dans l’organisation, une intelligence potentielle qui ne trouve plus d’espace pour s’exprimer, ni de lieu pour être mise en relation avec ce qui compte réellement.
Prendre cet ennui au sérieux, ce n’est pas céder à la désillusion. C’est reconnaître que, dans des environnements de plus en plus complexes, la performance dépend moins de ce que l’on sait que de ce que l’on ose relier — et que décider, aujourd’hui, suppose avant tout de regarder en face ses propres angles morts.
